（前回続き）
例えば、とあるIT企業のリーダーが、アジャイル開発（ソフトウェア開発手法の一つで、短期間（1週間～4週間）の反復サイクル（イテレーション）で、機能開発とテストを繰り返し、リリースを繰り返していくことで、変化の激しいビジネス環境においても、顧客ニーズに柔軟に対応しながら、迅速に価値を提供することを目的とする手法）を推進し、チームの自律性とオープンなコミュニケーションを重視すると標榜しているとします。しかし、彼自身が実際にはトップダウンで一方的に指示を出し、チームメンバーの意見に耳を貸さないとしたらどうでしょう。そのリーダーの行動は、掲げた理想とは真逆であり、組織メンバーは「口先だけだ」「結局、この組織は建前とは違うのだ」と感じるでしょう。このリーダーの姿こそが、その組織の「現実の姿」として映ってしまうのです。
このような事態を避け、真に組織の模範となるためには、ドラッカーが言うように「考えるべきは自らは何をなすべきかである」という内省が不可欠です。リーダーは、組織全体の優先順位や目指すべきミッションを踏まえつつ、では自分自身がそのために何を最優先で行うべきかを、徹底的に考え抜かなければなりません。
組織が「顧客中心主義」を掲げるなら、リーダーは「私が率先して顧客の声を聞く機会を作るには？」「私が顧客満足を妨げる社内プロセスをどう排除すべきか？」と考えます。組織が「イノベーション」を重視するなら、「私がリスクを恐れず新しいアイデアに投資する姿勢を示すには？」「私が失敗を許容し、挑戦を称賛する文化をどう醸成するか？」と考えます。
この「自らは何をなすべきか」というリーダー自身の問いに対する答えこそが、具体的なアクションプランとなり、リーダーが日々行うべき業務の中心となります。単に指示を出すだけでなく、自らが行動で示し、組織のあるべき姿を体現していく。それが、現代ビジネスにおいてリーダーが果たすべき最も重要な役割なのです。
2025年05月06日
2025年05月05日
No.4732非営利組織の経営Ⅰ#５リーダーであるということp54F4【リーダーシップとは模範になることである①】P.F.ドラッカーブログ投稿数世界一 4,732日目（2025年5月5日）Re:感謝‼
経営思想家であるピーター・ドラッカーは、「他の者はさておき、リーダーだけは組織を代表する存在であり、あるべき組織を象徴する存在である」と喝破しました。これはつまり、リーダーのあり方や行動を見れば、その組織がどのような価値観を持ち、どこを目指しているのかが自ずと理解できる、それほどリーダーは組織そのものを体現する存在であるということです。
現代ビジネスにおいて、このリーダーの「象徴性」はますます顕著になっています。企業のCEOがメディアで語るビジョン、部門責任者がチームに示す態度、プロジェクトリーダーが下す判断一つ一つが、内外の関係者にとってその組織の文化、価値観、能力を示すサインとなります。したがって、リーダーは良くも悪くも非常に目立つ存在であり、常に「いかにあるべきか」を深く自問しなければなりません。
組織の進むべき方向を示し、メンバーを導く存在として、リーダーはあらゆる行動において模範となるべきです。意思決定の場、困難に立ち向かう姿勢、部下とのコミュニケーションなど、その振る舞いが組織全体の標準となります。だからこそ、リーダーは常に自分自身の行動に対し、「これは、私が率いる組織全体にそうあってほしいと思う態度・行動か？」と厳しく問い続けなければならないのです。
（次号へ続く）
現代ビジネスにおいて、このリーダーの「象徴性」はますます顕著になっています。企業のCEOがメディアで語るビジョン、部門責任者がチームに示す態度、プロジェクトリーダーが下す判断一つ一つが、内外の関係者にとってその組織の文化、価値観、能力を示すサインとなります。したがって、リーダーは良くも悪くも非常に目立つ存在であり、常に「いかにあるべきか」を深く自問しなければなりません。
組織の進むべき方向を示し、メンバーを導く存在として、リーダーはあらゆる行動において模範となるべきです。意思決定の場、困難に立ち向かう姿勢、部下とのコミュニケーションなど、その振る舞いが組織全体の標準となります。だからこそ、リーダーは常に自分自身の行動に対し、「これは、私が率いる組織全体にそうあってほしいと思う態度・行動か？」と厳しく問い続けなければならないのです。
（次号へ続く）
2025年05月04日
No.4731非営利組織の経営Ⅰ#５リーダーであるということｐ54F2【多くの者が支持する魅力あるものを捨てなければならない。資源を集中しなければ成果をあげることはできない。（中略） 優先順位を決め、それを守らなければならない②】P.F.ドラッカーブログ投稿数世界一 4,731日目（2025年5月4日）Re:感謝‼
（前回続き）
そこで、経営学の父ピーター・ドラッカーは、成果を上げるための優先順位決定について、以下の4つの基準を提示しました。これらは、現代ビジネスにおいても非常に有効な指針となります。
過去ではなく未来を選ぶ（未来志向）:
例：収益はまだあるものの、将来性が乏しい既存のレガシーシステム保守に多額の投資を続けるのではなく、たとえ現状の売上が小さくとも、将来の市場を見据えたクラウドサービス開発に経営資源を集中させる。
問題ではなく機会を選ぶ（機会重視）:
例：既存事業で発生したクレーム対応や小さな問題解決に追われるばかりでなく、市場調査から見出された新たな顧客ニーズやテクノロジーの潮流といった「機会」に、積極的に人材や資金を投入し、新規事業開発に繋げる。
横並びではなく独自性を選ぶ（独自性追求）:
例：競合他社が始めたサービスや価格戦略を安易に模倣するのではなく、自社独自の強み（技術、ブランド、顧客基盤など）を活かせる分野に資源を集中し、圧倒的な差別化ポイントを確立する。
無難ではなく変革を起こすものを選ぶ（変革志向）:
例：既存業務の効率を微改善するだけに留まらず、AI導入による抜本的な業務プロセス改革や、これまでのビジネスモデルを根底から覆すようなディスラプティブなイノベーション（破壊的革新）に挑戦し、組織全体の競争力を飛躍的に向上させるプロジェクトを優先する。
これらのドラッカーの原則に沿った優先順位の意思決定を行うことで、限られた資源を最も効果的な場所に集中させることができます。もちろん、その決定プロセス自体は容易ではありませんが、何よりも組織全体の「ミッション」達成に向け、最も貢献度の高い選択肢を追求することが、現代のリーダーには求められています。成果を上げ、組織を成功に導くためには、戦略的な優先順位付けが不可欠なのです。
そこで、経営学の父ピーター・ドラッカーは、成果を上げるための優先順位決定について、以下の4つの基準を提示しました。これらは、現代ビジネスにおいても非常に有効な指針となります。
過去ではなく未来を選ぶ（未来志向）:
例：収益はまだあるものの、将来性が乏しい既存のレガシーシステム保守に多額の投資を続けるのではなく、たとえ現状の売上が小さくとも、将来の市場を見据えたクラウドサービス開発に経営資源を集中させる。
問題ではなく機会を選ぶ（機会重視）:
例：既存事業で発生したクレーム対応や小さな問題解決に追われるばかりでなく、市場調査から見出された新たな顧客ニーズやテクノロジーの潮流といった「機会」に、積極的に人材や資金を投入し、新規事業開発に繋げる。
横並びではなく独自性を選ぶ（独自性追求）:
例：競合他社が始めたサービスや価格戦略を安易に模倣するのではなく、自社独自の強み（技術、ブランド、顧客基盤など）を活かせる分野に資源を集中し、圧倒的な差別化ポイントを確立する。
無難ではなく変革を起こすものを選ぶ（変革志向）:
例：既存業務の効率を微改善するだけに留まらず、AI導入による抜本的な業務プロセス改革や、これまでのビジネスモデルを根底から覆すようなディスラプティブなイノベーション（破壊的革新）に挑戦し、組織全体の競争力を飛躍的に向上させるプロジェクトを優先する。
これらのドラッカーの原則に沿った優先順位の意思決定を行うことで、限られた資源を最も効果的な場所に集中させることができます。もちろん、その決定プロセス自体は容易ではありませんが、何よりも組織全体の「ミッション」達成に向け、最も貢献度の高い選択肢を追求することが、現代のリーダーには求められています。成果を上げ、組織を成功に導くためには、戦略的な優先順位付けが不可欠なのです。
